Секреты нематериальной мотивации сотрудников

Какое качество отличает опытного помощника руководителя от начинающего? Умение заставить других людей работать. Рассмотрим основы нематериальной мотивации сотрудников, которые преподают на всех курсах по менеджменту.

Теории X и Y Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) — американский социальный психолог, автор теории X и теории Y, рассматривающих мотивацию с противоположных сторон. Теория X допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности. Они работают либо только из-за денег, либо из страха перед некими угрозами.

Однако впоследствии МакГрегор понял, что этот вывод не всегда соответствует действительности, и создал теорию Y. Ее основной постулат — люди не ленивы и не безответственны. Они могут быть самоуправляемыми и творческими при правильной мотивации.

При этом теории X и Y не являются взаимоисключающими противоположностями. У большинства сотрудников есть потенциал, чтобы быть зрелыми и сознательными. Теории лишь описывают позиции и склонности людей. Вам следует придерживаться теории Y, но не забывать и о теории X. Действительно, с некоторыми людьми какое-то время приходится общаться по теории X. Так можно помочь им самореализоваться и перейти в категорию Y.

Теории X и Y: характеристики и стили управления

Наша жизнь не черно-белая, а цветная. Нельзя сказать однозначно, какая из теорий правильнее — X или Y. Помните, что их две. Некоторых надо жестко контролировать, тогда они работают лучше. А другие наоборот — чем больше их притесняют, тем хуже они работают.

Сотрудники жалуются? Им скучно, у них плохой начальник, им мало платят и т. д.? Кто в этом виноват?

Прежде всего — сам человек. Он выбрал эту специальность, эту компанию, этого начальника и согласился здесь работать. Существует треугольник Карпмана: Жертва — Спаситель — Преследователь.¹ Не пытайтесь помочь тому, кто играет роль Жертвы. Вы окажетесь Спасителем. Но ответственность должна лежать на самом сотруднике! Ведь если случится неприятность, он тут же сменит роль. Тогда он станет Преследователем, а вы — Жертвой.

¹ Треугольник Карпмана — психологическая и социальная модель взаимодействия между людьми. Модель представлена Стивеном Карпманом в 1968 г. Она используется в психологии и психотерапии. Модель описывает три привычные психологические роли (или ролевые игры): Жертва, Спаситель и Преследователь.

 Не старайтесь «быть хорошей». Когда приходится принимать жесткие и непопулярные решения, кто-то обязательно будет недоволен. Не решайте проблемы по принципу «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Ничего, кроме профессионального выгорания, вас не ожидает.

Способы нематериальной мотивации сотрудников

Существует одно универсальное заклинание: «Именем руководителя». Но не стоит прибегать к нему слишком часто. Тогда оно утрачивает силу и перестает действовать.

В норме сотрудник работает согласно теории Y Дугласа МакГрегора. То есть много, эффективно и с удовольствием, проявляя при этом инициативу. Но такие люди окружают нас не всегда. Тем не менее, почти в каждом коллективе подобные сотрудники есть. Надо их знать и на них опираться.

А если человеку ближе стиль теории Х? Тогда на помощь приходит система нематериальной мотивации в компании.

В большинстве организаций есть определенная система грейдов,² разрядов, нормативов, ключевых показателей эффективности³ и т. д. Она описывает стиль работы каждого сотрудника. Так, если он работает хорошо, то получает дополнительные стимулы (как материальные, так и нематериальные). А если плохо, то стимулы будут другими (отрицательными).

² Грейдинг (англ. grading) — группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация). С помощью грейдинга строится система мотивации. Суть грейдинга — в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с ценностью этой работы на рынке (внешняя ценность).

³ Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (компании). Помогают в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Позволяют контролировать деловую активность сотрудников, подразделений и компании в целом.

Отлично, если в вашей компании такая система есть. С ней сотрудники четко понимают, что им будет за то или иное действие или бездействие. Задайте себе простой вопрос: «Как я могу повлиять на данного сотрудника?». Не отчаивайтесь, если сделать это напрямую (через систему мотивации) невозможно. Способы влияния найдутся всегда.

Методика Карен Прайор

Карен Прайор (Karen Pryor) — ученый с мировым именем в двух областях: биология морских млекопитающих и поведенческая физиология. В 1960-х гг., работая с дельфинами, Карен Прайор открыла несиловые методы дрессировки животных. Принципы, изложенные в книге «Не рычите на собаку», с успехом работают и для людей. В чем их суть?

Положительное поведение должно поощряться позитивным подкреплением, а отрицательное — негативным. Казалось бы, все просто! Однако в реальной жизни мы часто нарушаем этот принцип. Мы забываем вовремя похвалить человека, если он действует правильно. Или не говорим (не даем понять), если он что-то сделал не так. Чем ближе подкрепление к факту действия, тем лучше. Размер подкрепления не всегда должен быть большим. Серия мелких регулярных подкреплений может быть эффективнее, чем одно крупное, но редкое.

Есть множество способов закрепить в окружающих то поведение, которое вам нужно.

Позитивные и негативные виды подкреплений

Примеры «антиделегирования»

Если сотрудники сталкиваются с тем, что не соответствует их принципам «правильности», «честности», «рациональности» и т. д., у них пропадает желание работать в данном коллективе с конкретным руководителем. Приведем примеры «антиделегирования»:

• неконкретность — сотруднику приходится самому додумывать, находить информацию, а это — сложный и трудоемкий процесс, чреватый ошибками и санкциями;
• неправильная постановка задач — нереальные сроки, недостаток ресурсов, отсутствие методики достижения цели и т. д.;
• непоследовательность в действиях руководства — например, когда «сегодняшние» приказы противоречат «вчерашним»;
• наличие любимчиков и фаворитов — им прощаются ошибки, недопустимые для остальных;
• поручение одного задания нескольким сотрудникам — при этом нет договоренности, каким образом они будут совместно работать;
• публичное унижение сотрудников за незначительные провинности;
• отсутствие должного контроля за работой;
• оставление новичков без помощи — действует принцип «пусть выбираются, как смогут»;
• изменение «правил игры» в процессе — нарушение предварительных договоренностей.

Проще избегать подобного «антиделегирования», чем возвращать сотрудникам боевой дух и желание работать.

Невербальное поведение помощника

Неуверенность человека в себе выдают детали. Например, голос становится тонким и писклявым. Руки трясутся. Человек теребит волосы, ручку, края одежды и т. д. Этот список можно продолжать и дальше. Вы наверняка замечали подобные поведенческие нюансы. Если нет — посмотрите фильм «Дневник Бриджит Джонс».

Люди неосознанно подстраиваются под собеседника. У вас зажим в области плеч, горла или где-то еще? Возможно, что ваш собеседник испытает те же болезненные и неприятные ощущения. А вы их в стрессовой ситуации не замечаете (но чувствуете).

Научитесь снимать мышечные зажимы. Вам на помощь придет йога, аутотренинг и т. д. Собранный человек держит свои мышцы в тонусе. Они в меру напряжены и расслаблены одновременно. Когда человек конгруэнтен⁴, его слова и невербальные показатели совпадают. А когда неконгруэнтен, то слова сообщают одно, а тело показывает другое. Собеседники больше верят языку тела.

⁴ В психологии конгруэнтность (от лат. Congruens) — состояние, когда слова человека соответствуют его действиям. Состояние целостности, адекватности, внутренней гармонии, отсутствия конфликта.

Вспомним расхожую фразу: «Секретарь — лицо компании». Заезженные истины забываются. А зря! Из того, как вы выглядите, каким голосом говорите, позволяете ли себе впадать временами в истерику и т. д., складывается ваш имидж. И он может быть как позитивным, так и негативным в глазах окружающих. Ваш имидж влияет и на вашего руководителя. Ваша неудача — это пятно на репутации шефа. Пятен должно быть как можно меньше, а ваших удач — как можно больше.

Продаем идею руководителя

В отличие от менеджеров по продажам, помощники руководителя не проходят тренинги продаж, а зря. Любую идею надо не просто убедительно озвучить. Ее нужно суметь продать. Вот несколько основных моментов, которые надо запомнить и использовать.

1. Говорите на языке выгод. Например, сотрудник должен сделать отчет по своей области деятельности. Часто такие задания звучат на языке угроз: «Если..., то...». Подумайте, какие выгоды получит сотрудник, если качественно и вовремя сделает задание. Перед тем как пойти к «сложному» сотруднику, проведите небольшой мозговой штурм. Напишите на листе бумаги плюсы и минусы выполнения/невыполнения дела в срок

Плюсы и минусы выполнения/невыполнения поручения для сотрудника

2. Работайте с возражениями. Если сотрудник не хочет выполнять поручение, поинтересуйтесь, почему. Выберите правильный тон беседы, чтобы не обидеть сотрудника или не спровоцировать конфликт:

 Чтобы принять правильное решение, помощник руководителя должен обладать полной информацией. Если вы не владеете деталями, не стесняйтесь задавать вопросы. Например:

Порой многие скрывают за отсутствием времени другие причины. Например, то, что работать над презентацией не хочется. А поехать в рекламное агентство — гораздо приятнее, чем сидеть в офисе. Кроме того, можно сказать, что встреча была до самого вечера, а на самом деле пораньше отправиться домой.

Ваша цель — деликатно, но настойчиво приучать всех к тому, что ваши распоряжения должны выполняться. Иначе наступят последствия. Например, разговор с руководителем. Зачем же доводить до неприятностей, если можно просто взять и все сделать?

Безусловно, возникнет ряд ситуаций, когда никакие уговоры не помогут. Часть подобных случаев — это форс-мажор. Но не стоит все списывать только на него. Гораздо более распространенный случай — неумение планировать время и отделять важное от срочного.

Существует дедлайн (deadline) — время, к которому задача должна быть выполнена. И red line (дословно — «красная линия») — некоторый запас времени для исполнителя до вашего напоминания. Учитывайте это при установлении сроков выполнения дел.

Помогайте сотрудникам. Но не берите на себя их работу. Научите их основам тайм-менеджмента.

Сотрудник пообещал, но не сделал

К сожалению, есть категория сотрудников, которые не могут сказать «нет». Они обещают вам закончить дело к намеченному сроку. Но когда это время приходит, выясняется, что поручение не выполнено. Подобные действия носят систематический характер и совершают их одни и те же люди.

Вам может помочь система нематериальной мотивации, принятая в компании. Изучите ее досконально. За что на сотрудника налагаются санкции? Как повлиять на то, чтобы сотрудник получил премию? Зная эти нюансы, вам будет проще разговаривать с людьми на языке выгод. Так, вместо фразы «Шеф будет недоволен» скажите: «Согласно Положению о мотивации, систематическое опоздание на работу влечет за собой... Будет лучше, если завтра вы придете на работу вовремя».

Практическое задание

В течение недели ведите записи, как вы справлялись с мотивацией персонала. Кто из сотрудников сопротивлялся? В чем это выражалось?

Удалось ли вам без вмешательства руководителя разобраться со сложными случаями? Попробуйте применить методики продаж — разговаривайте на языке выгод и работайте с возражениями. Если у вас не получается — не отчаивайтесь. Чтобы выработать новый навык, требуется время.