Первинний відбір проводиться зазвичай шляхом аналізу резюме та анкет, а також за допомогою тестування. При остаточному відборі як основний інструмент більшість організацій застосовують співбесіду (інтерв’ю) та іноді поглиблене тестування.
За результатами остаточного відбору кандидату робиться пропозиція про роботу, яку він може прийняти або відхилити, якщо його не влаштують умови. В останньому випадку доводиться звертатися до раніше відхилених кандидатів і повторювати остаточний відбір.
У цій статті розглядаємо всі зазначені та деякі інші інструменти відбору персоналу, а також можливі технології відбору, побудовані на використанні цих інструментів.
Цілі відбору персоналу в організацію
Зміст етапу відбору кандидатів на приймання багато в чому залежить від традицій, культури організації, а також характеру посади, на яку підбирають кандидата.
Первинний відбір починається з аналізу списку підібраних кандидатів з погляду їх відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного відбору полягає в відсіюванні кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади.
Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій. Наприклад, від водія фургону в невеликій торговій фірмі потрібно наявність прав відповідної категорії і мінімальний досвід водіння. У той же час персональний водій керівника великої компанії повинен володіти високою майстерністю водіння, в певній мірі володіти етикетом, а іноді і елементарними основами іноземної мови.
Інструменти відбору
Методи первинного відбору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості цієї посади для організації. Найпоширенішими нині є такі методам, як — аналіз анкетних даних, тестування, рідше — експертиза почерку.
Аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних)
Припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати певні виробничі функції. При використанні цього методу служба персоналу проводить аналіз інформації, що міститься в резюме кандидатів або заповнених ними анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю.
Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв відбору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів і ефективного для організації первинного відбору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність відбору, оскільки рішення залежить від суб’єктивної думки працівника, який займається обробкою анкети, часто не володіє достатнім знанням специфіки то чи того виду діяльності і, відповідно, вимог до кандидата.
Аналіз анкетних даних (анкети можуть бути найрізноманітнішими і містити від 10 до 100 і більше питань) є простим, дешевим і досить ефективним методом первинного відбору у випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли йдеться про спеціалізовані посади, наприклад, налагоджувальник верстатів з програмним керуванням, бухгалтери по зарплаті, викладачі іноземної мови. У той же час цей метод досить приблизний в оцінці потенціалу, оскільки орієнтований виключно на факти з минулого кандидата, а не на його сьогоднішній стан і здатність до професійного розвитку. Наприклад, людина мала відмінні оцінки з математики десять років тому, але може бути не в змозі зробити елементарні обчислення сьогодні. Тому при відборі кандидатів на керівні посади, особливо передбачають подальший розвиток і професійне зростання, потрібно бути дуже обачним, використовуючи метод аналізу анкет.
Тестування
Щоб визначити точний стан кандидата з погляду відповідності вимогам, яким він має відповідати на вакантній посаді, та розгледіти його потенціал, — використовують спеціальні тести.
Спочатку «тести на професійну придатність» застосовували для відбору представників професій, пов’язаних з підвищеним ризиком, — космонавтів, льотчиків, розвідників. По мірі вдосконалення методів тестування та посилення уваги компаній до підбору, і особливо розвитку керівників, багато хто почав використовувати тести для визначення потенціалу своїх керівників і фахівців.
Основні групи тестів, які використовуються при підборі персоналу і в інших галузях роботи з людьми на роботі, наступні:
1. Тести на розумові здібності:
- тести на розумовий розвиток (пам’ять, швидкість мовлення, словниковий запас);
- тести здібностей (мислення, вміння працювати з текстом, цифрами).
2. Тести на рухові і фізичні можливості.
3. Оцінка особистості та інтересів (екстравертність, емоційна стійкість, свідомість, позитивність, здатність до навчання).
4. Тести на досягнення (знання в конкретній галузі).
5. Робочі завдання для відбору персоналу.
Нині є багато компаній, які спеціалізуються на тестуванні для діагностики різних якостей і характеристик особистості — темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, швидкості реакції, пам’яті, лідерських даних і т. д.
Одна з провідних у світі компаній, які займаються тестуванням професійного потенціалу, британська SHL пропонує своїм клієнтам набір тестів, що дають змогу детально продіагностувати різні якості і характеристики кандидатів. Цей набір включає в себе тести для керівників вищої ланки і фахівців (усне мовлення, здатність аналізувати друковану інформацію, здатність працювати з цифровою інформацією, критичне мислення), для молодих фахівців (випускників), фахівців в галузі інформатики, технічних працівників тощо.
Тестування завоювало досить велику популярність серед провідних організацій розвинених країн, його використовують не тільки корпорації, а й державні установи, університети, громадські організації.
Переваги тестування полягають в можливості об’єктивної оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного відбору — високі витрати на придбання тестів, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, які не дають повного уявлення про кандидата.
Кожна організація має приймати рішення про використання тестів з урахуванням власних фінансових можливостей, культурних особливостей, пріоритетів розвитку. Останнім часом багато фахівців по роботі з персоналом застерігають проти безоглядного захоплення тестами, підкреслюючи їх недоліки:
- труднощі, що виникають у багатьох людей при виконанні тестів через незвичну форму подачі питань і відповідей, що не зустрічається в їх повсякденній діяльності;
- можливість вивчити тести, які найчастіше використовуються, за допомогою літератури та Інтернету і підготуватися до їх проходження;
- використання неадаптованих і неперевірених в Україні зарубіжних (найчастіше, американських) тестів;
- відсутність достовірної інформації про зв’язок результатів тестів, які застосовували, з результатами подальшої діяльності відібраних кандидатів в даній організації.
У зв’язку з цим, застосовуючи тестування, необхідно керуватися такими основними принципами:
1. Дієвість тесту:
- ефективність критеріїв;
- відповідність змісту роботи, що виконується.
2. Достовірність (стійкість) тесту.
3. Правила тестування:
- тести використовуються тільки як один з елементів системи відбору;
- необхідно оцінити дієвість тестів в даній організації;
- тести, як правило, мають використовувати тільки спеціально навчені фахівці;
- результати тестування мають зберігатися в умовах суворої конфіденційності.
Завершення первинного відбору
Стадія первинного відбору, незалежно від методів, які застосовувались, завершується створенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідних вимогам організації. Іншим кандидатам повідомляється про рішення припинити розгляд їх кандидатур на цю посаду. При цьому резюме та анкети відхилених кандидатів можуть бути збережені в базі даних організації, що дає змогу відновити з ними контакт згодом.
Співбесіда з фахівцями служби персоналу
Завдання первинного відбору полягає у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На наступному етапі служба персоналу (фахівець з підбору персоналу) проводить індивідуальні співбесіди (інтерв’ю — від англійського interview) з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету ідеального працівника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного зростання і розвитку, здатності адаптуватися в організації, знайомство з очікуваннями кандидата щодо організації, умов роботи, її оплати і т. д.
Важливо пам’ятати, що співбесіда є двостороннім процесом — не тільки організація оцінює кандидата, але і кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересам і запитам.
Фахівець служби персоналу, що проводить співбесіду, повинен надати максимально об’єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і одночасно уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування розходяться з можливостями організації — чим раніше потенційний працівник і потенційний роботодавець зрозуміють, що вони не підходять один одному, тим краще для обох сторін.
У той же час співбесіда з підбору не має перетворитися на своєрідну спробу «продати» компанію кандидату. Проводячи інтерв’ю, менеджер повинен пам’ятати про головну мету — визначити, в якій мірі той чи той кандидат володіє необхідними для організації компетенціями.
Не будучи технічним фахівцем, фахівець служби персоналу повинен зосередитися на оцінці «загальних характеристик» кандидата — аналітичних здібностей, характеру, життєвої філософії, мотивованості, працездатності, сумісності з організацією. Останній фактор має велике значення і в жодному разі не повинен бути проігнорований — кожна організація має власну культуру, яка може не збігатися з цінностями і стилем поведінки кандидата. Різка невідповідність може викликати конфлікт, болісний як для потенційного працівника, так і для організації.
Існує кілька різновидів співбесід з кандидатами. Використання тих чи інших видів співбесід залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантної посади, індивідуальних переваг фахівця, що проводить співбесіди.
Результати співбесіди слід зафіксувати документально. Більшість організацій використовують спеціальні форми оцінки кандидатів. Якщо таких форм не існує, можна використовувати портрет ідеального співробітника як своєрідного оціночного листа.
Результати співбесіди мають містити оцінку кандидата й пропозицію — продовжувати або припинити роботу з ним. Висновок фахівця, який проводив співбесіду, передається керівнику підрозділу, що має вакансією, який, як правило, і приймає рішення про подальші дії щодо цього кандидата.
Довідки про кандидата
Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата, організації можуть звернутися за інформацією до людей і підприємств, які знають його по спільному навчанні, роботі, заняттям спортом і т. д. Служба персоналу може запропонувати самому кандидату назвати імена людей, які могли б охарактеризувати його, і потім поговорити з цими людьми.
На Заході поширені письмові рекомендації — кандидати заздалегідь просять людей, що їх знають: колишніх шкільних вчителів і університетських професорів, колег по роботі, начальників надати їм письмову характеристику і направляють її в службу персоналу разом із заявою про прийом на роботу. В обох випадках — усній чи письмовій рекомендації, існує проблема отримання об’єктивної інформації, оскільки обрані кандидатом люди зазвичай підкреслюють його позитивні сторони.
Отримати інформацію про кандидата можна і звернувшись безпосередньо в організації, в яких він раніше працював або вчився (їх назви вказані в його біографічній довідці або резюме). На відміну від інших країн, в Україні законодавчо не встановлюють ніякої регламентації подібних контактів. Однак менеджер служби персоналу повинен бути максимально обачним при оцінці, отриманій в результаті таких контактів характеристики кандидата — працівники, які надають інформацію, можуть бути необ’єктивні, недостатньо добре знати кандидата і т. д.
В Україні існує і такий метод перевірки кандидатів, як запит до бази даних МВС, який дає змогу з’ясувати наявність у них кримінального минулого.
Деякі організації, які розчарувались в якості отриманих рекомендацій, повністю відмовилися від використання додаткових джерел інформації про кандидата. Такий підхід неправильний, оскільки контакти з людьми, що знають кандидата, дають змогу, принаймні, захистити організацію від шарлатанів. Якщо в резюме сказано, що людина працювала заступником директора магазину, а в дійсності він був експедитором, це має, як мінімум, насторожити фахівців служби персоналу.
Співбесіда з лінійним керівником
Якщо керівник підрозділу задоволений результатами співбесіди, проведеної фахівцем служби персоналу, він призначає зустріч з кандидатом. На відміну від співбесіди з фахівцями з людських ресурсів в ході цього інтерв’ю передбачається оцінити насамперед професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої і професійної сумісності з кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділ.
Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію по своєму підрозділу, вакантній посаді, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийому на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником, який використовує для цього стандартну форму.
Обговорення компенсаційного пакета
Дуже непростим і досить гострим є питання про те, коли і як обговорювати з кандидатом питання про розміри його зарплати і інших компонентах компенсаційного пакета. Нам неодноразово доводилося зустрічатися з тим, що кандидати і керівники (а іноді і працівники служби персоналу) починають обговорювати питання про зарплату буквально не на першій хвилині співбесіди.
На нашу думку, це нераціонально і неприпустимо. На перше місце слід ставити питання, про те, чи підходять один одному кандидат і організація і тільки при виявленні можливості цього починати обговорювати можливий рівень зарплати.
Щоб отримати поглибленні знання та «прокачати» свої навички рекрутера ви зможете у школі менеджерів з персоналу Наталії Дзюби «HRM – Бізнес-партнер»
Стаття підготовлена за матеріалами журналу "Кадровик-01"
